Nå vet alle Xiaomi-fans hvem Lei Jun er, men hvor mange vet hva Xiaomi er? Her vil vi rapportere et intervju gjort med tycoonen 13. september og publisert på Tencent Tech, der han vil forklare hva han har i vente for Xiaomi og for hele arbeidsstyrken. Du vil først forstå på slutten hva han sikter til når han sier "et spørsmål om liv og død".
Fremtiden er nettopp det avgjørende spørsmålet: han har faktisk presentert en kolossal langsiktig ombyggingsplan som vil tillate unge talenter å bli med i selskapets arbeidsstyrke.
Intervju
Denne artikkelen er en tilpasset oversettelse av dette intervjuet til Lei Jun publisert på Tencent Tech.
Intervjuer: Når begynte du å tenke på denne oppussingsplanen? Var dette før børsnoteringen?
Lei Jun: Det var faktisk mye tidligere. Da jeg personlig hadde tilsyn med smarttelefonvirksomheten i 2016, gjorde jeg noen tester med å promotere yngre ansatte til ledelse, og etter dette hadde salgs- og serviceavdelingene våre svært positive resultater. Det kan sies at disse endringene var en nøkkelfaktor i vår positive snuoperasjon i 2017. I løpet av denne prosessen tok ideen om en bredere omstilling gradvis form. På slutten av fjoråret begynte jeg å snakke med Liu De (medgründer og visepresident) og Wang Chuan (medgründer), og etter børsnoteringen hadde vi mer seriøse diskusjoner og skisserte denne systematiske tilpasningsplanen.
Strukturen virker dermed veldig klar nå og du vil få flere ungdommer som rapporterer direkte til deg; Øker dette pliktene dine og øker presset på deg?
Faktisk akkurat det motsatte. Tanken bak denne restruktureringen er å styrke funksjonene til hovedkvarteret vårt og sende partnere til strategiske grupper hvor de skal møte flere unge mennesker. Personalavdelingen som Liu De og Wang Chuan skal lede vil hjelpe meg med å organisere arbeidet og formulere utviklingsstrategier, lede alle serviceavdelinger og strategiske implementeringer, samt gjennomføre grunnleggende talenttrening og ledelse. Min tanke er at hvis Xiaomi ønsker å bli et selskap med omsetning på én trillion RMB (den kinesiske valutaen vi kjenner som yuan), må vi styrke "hjernen" vår og samle eksperter ved hovedkvarteret slik at "hjernen" ikke gjør det bare meg. Når hjernen din er sterk, må du også holde musklene sterke. Så vi må gi våre grunnleggende tjenester til ungdommene og la dem nå sine mål på samme måte som en ung start-up som tiltrekker seg entusiastiske unge talenter. Du trenger konstant friskt blod for å holde et talentfullt og effektivt team i gang.
Jeg leste beskrivelsen av oppussingsannonsen din. Hvis du sier det, betyr det at organisasjonsavdelingen og personalavdelingen blir sterke avdelinger?
Selvfølgelig veldig sterke avdelinger. Hvis de ikke er sterke, vil de ikke kunne hjelpe meg! Jeg pleide å være som en ensom sjef ved hovedkvarteret, men nå vil jeg at flere avdelinger skal komme inn for å hjelpe meg med å dele byrden. Jeg er sikker på at du vet at jeg tidligere har følt meg utslitt (sannsynligvis refererer til da han trakk seg som administrerende direktør i Kingsoft av helsemessige årsaker i 2007), men likevel alltid villig til å ta på meg ansvaret mitt. Men nå er situasjonen at selv om jeg skulle jobbe utrettelig, er det ikke nok. Jeg trenger mennesker og grupper sterke nok til å hjelpe meg.
Så vil du være litt mer avslappet i fremtiden?
Det burde jeg være, ja. Dette vil gi meg mer tid til å vurdere den strategiske retningen til noen nøkkelgrupper. Hvis jeg ikke er litt mer avslappet etter dette, så vil det være et tegn på at personalavdelingen og organisasjonsavdelingen ikke gjør jobben sin godt nok.
Vil omarbeidingen av organisasjonsstrukturen fortsette etterpå?
Ja, dette er en viktig start, men det er bare begynnelsen. Selskapet har 20.000 4.700 personer under beltet og denne justeringen vil i utgangspunktet påvirke XNUMX XNUMX personer fra de fire opprinnelige avdelingene (MIUI, underholdning, økosystemer og TV). Smarttelefon-, salgs- og serviceavdelingene vil bare se noen små endringer, men vil ikke være en del av den overordnede planen.
Så dette er en langsiktig prosess?
Ja. I løpet av de neste to årene vil Xiaomi definitivt fortsette å omstrukturere og optimalisere. Jeg mener, når får du noe perfekt første gang og ikke lenger trenger justeringer? Dette er en gradvis prosess og må brukes grundig på alle nivåer i organisasjonen. For eksempel flyttet presidenten vår Lin Bin i fjor Xiaomi Web til mobilavdelingen vår og optimaliserer fortsatt den interne strukturen til denne avdelingen i dag.
Du startet med 2.000 mennesker og nå har du 20.000 XNUMX. Det er stor forskjell! Kan du oppsummere endringene som er gjort?
I de første dagene var strategien vår lik den for geriljasoldater, eller kanskje en spesiell operasjonsenhet. Vi gjorde noen mirakler og det styrket noen utrolige ledere vi hadde og som ble den sanne verdien av dette selskapet. Men i dag med inntekter på hundrevis av milliarder RMB og nesten 20.000 XNUMX ansatte, vil disse geriljataktikkene rett og slett ikke fungere. Du må være i stand til mobil krigføring, du må være i stand til å vinne langvarige kamper, og fremfor alt må du være i stand til storskala krigføring. Vi har gått fra en gjeng geriljaer til en stor stående hær. Så, hva er neste (trinn)? Vi må fortsette å kjempe, så vi studerer krigsstrategiene som har eksistert i årtusener og vi trenger et system der geriljaen kan lage strategier og ha sterke forsvar. Så vi ønsker å styrke "hjernen" og posisjonen til hovedkvarteret. Vi ønsker at en ung, livskraftig kjerne ved hovedkvarteret og stabs- og organisasjonsavdelingene skal gå sammen med gründerne ved roret og gi meg litt bistand på kjernetjenester og talentfronten. For det første må Xiaomi opprettholde sin entusiasme, entusiasme og evne til innovasjon, vi må begynne å dyrke og fremme et stort antall unge lederteam, og skape mer dynamiske og mer driftige kommandoteam i frontlinjen.
Mer enn 10 bedriftsledere er forfremmet til avdelingens daglige ledernivå: er det virkelig ingen risiko?
Jeg sier deg at jeg er veldig trygg på disse unge gutta. Denne ungdomsgruppen er veldig flinke og de fleste er fra 80-tallet. Teamet ledet av Xiaomi har oppnådd gode resultater og har en sjelden lojalitet til Xiaomi. Talenter er virkelig verdsatt; du tror det ikke, hvis du ikke lar ham prøve, vil du aldri vite om du ikke klarer det, du kan ikke være et ekte talent hvis du ikke prøver.
Du har tenkt mye på dette. Før hadde jeg inntrykk av at du alltid tenkte på produktet og strategien, men det ser ut til at i ulike utviklingsstadier er det alltid forskjellig hva du må vurdere.
Vi må seriøst vurdere spørsmålet om organisering. I løpet av de siste åtte årene har vi hatt en utrolig suksess, men å fortsette fremover som geriljaen vil skape store problemer. Vi har 20.000 XNUMX mennesker og teamene vil fortsette å utvide, så å bygge et dårlig organisasjonssystem er en risiko; hvis fremtidens team fortsetter å utvide og bygge et dårlig organisasjonssystem betyr det at risikoen for å tape krigen er veldig høy: det er et spørsmål om liv eller død.
Personlig, ved å lese og oversette dette intervjuet forsto jeg én ting: det er virkelig en forskjell mellom en "sjef" og en "leder". Hva synes du om det? Hva betyr denne «foryngelsen» av arbeidsstyrken for deg?
